رمز موفقیت شرکت های بزرگ؛ منافع موقت یا پایدار؟

نویسنده: ریتا گونتر مک گراث
مترجم: سیمین راد

در صنایع متغیری مثل محصولات الکترونیکی (انواع ام پی تری، ماشین حساب، تلویزیون، دستگاه پخش دی وی دی، ساعت، دوربین عکاسی و دیگر وسایل الکترونیک) استراتژی ها هنوز کارآمد است.

مدیران در این کسب وکارها می توانند به نحو موثری دست به رقابت بزنند؛ اما نه با پیروی از همان شیوه های قدیمی. در جهانی که یک نفع رقابتی در کمتر از یک سال بر باد می رود، شرکت ها نمی توانند ماه های متوالی را با یک استراتژی بلند مدت واحد سپری کنند. برای اینکه پیشگام باشید احتیاج دارید به طور پیوسته نوآوری های استراتژیک جدیدی را آغاز کنید، لازم است که «منافع رقابتی موقتی» بسیاری را بسازید و مورد بهره برداری قرار دهید. هر چند این منافع در مقام نوعی دارایی یا سهام، اصالتا موقتی و گذرا هستند؛ اما در درازمدت می توانند شرکت ها را به پیش ببرند. شرکت هایی که این رویه را تعیین کردند و سنجیدند، این فرض را کنار گذاشتند که پایداری و ثبات در کسب وکار یک هنجار است.

دنیای کسب وکار برای مدتی طولانی دلمشغول این ایده بود که یک منفعت رقابتی حفظ کردنی را به راه بیندازد. چنین ایده ای در کانون اغلب کتاب های استراتژی وجود دارد؛ این ایده بنیان استراتژی سرمایه گذاری وارن بافت (Warren Buffett)، بزرگ ترین سرمایه گذار آمریکایی را شکل می دهد.

این طور استدلال نمی کنم که با یک ایده بد طرف هستیم، بلکه مشخصا شگفت آور است به شیوه ای رقابت کنیم که دیگران نتوانند دستمان را بخوانند یا از روش ما تقلید کنند. و حتی امروز شرکت هایی وجود دارند که یک موقعیت نیرومند ایجاد کرده و برای دوره های زمانی طولانی از آن دفاع می کنند. شرکت هایی مثل جنرال الکتریک، یونیلور، IKEA، Tsingtao و Swiss Re از آن دسته هستند. اما امروزه برای یک شرکت بسیار کم پیش می آید که یک منفعت واقعا دائمی را حفظ کند. هم رقیب ها و مشتری ها بسیار پیش بینی ناپذیر شده اند و هم صنایع بسیار بی شکل شده اند. نیروهای دخیل در این دگرگونی برایمان آشنا هستند: انقلاب دیجیتالی، شکل گیری یک جهان «مسطح»، کمتر شدن موانع برای ورود به بازار رقابت و جهانی سازی.

شرکت هایی مثل Milliken & Company که یک شرکت نساجی و فرآورده های شیمیایی آمریکایی است. Cognizant که یک شرکت جهانی خدمات آی تی است فکر نمی کنند که این رویکرد می تواند هدف باشد. آنها در عوض، در راستای ایجاد تغییرات پیوسته و اجتناب از صُلبیت های خطرناک تلاش می کنند. آنها استراتژی را به طور متفاوتی می بینند؛ یعنی سیال تر، مشتری محورتر و کمتر در انقیاد صنعت. شیوه هایی که آنها این استراتژی را فرمول بندی می کنند نیز به همان اندازه متفاوت است؛ عینکی که آنها از پشت آن به شرایط نگاه می کنند و با آن زمینه رقابتی را تعریف می کنند، شیوه های شان برای ارزش گذاری مجدد فرصت های شغلی جدید، رویکردشان به نوآوری، همگی متفاوت هستند.

باید بگویم من اولین نفری هستم که در مورد این موضوع که «تغییرات رقابتی سریع چگونه استراتژی را تغییر می دهد؟» می نویسم. در واقع، من ایده های افراد دیگر را به جلو می برم؛ هر چند که اندیشیدن در این حوزه- و واقعیت در عرصه عملی- به نقطه عطف خود رسیده است. همچنین زمینه استراتژی نیاز به تصدیق آن چیزی دارد که انبوهی از مشارکت کنندگان پیشاپیش می دانند: نفع رقابتی که قابل حفظ کردن باشد، امروزه یک استثنا محسوب می شود، نه یک قاعده. در عوض، نفع گذرا یا موقتی، هنجار جدید است.

کالبدشناسی یک نفع موقتی

هر نفع رقابتی- خواه دو فصل دوام آورد، خواه دو دهه- یک چرخه زندگی را درمی نوردد. اما وقتی نفع ها زودگذر هستند، شرکت ها باید به نحو بسیار سریع تری از خلال این چرخه به حرکت بیفتند و در اغلب موارد، آنها به فهمی ژرف تر از مراحل اولیه و نهایی هر چرخه نیاز دارند؛ فهمی ژرف تر از آن فهمی که سابقا قادر بودند به وسیله اش یک موضع نیرومند را برای سال ها حفظ کنند.

موج نفع موقتی

یک نفع رقابتی با یک فرآیند «عرضه کالای جدید در بازار» شروع می شود که در آن، سازمان یک فرصت را تشخیص می دهد و منابع را در جهت سرمایه گذاری روی آن بسیج می کند. در این فاز، یک شرکت به افرادی نیاز دارد که قادرند ورقه های خالی کاغذ را با ایده های شان پر کنند، افرادی که با آزمودن و از سرگرفتن تجربیات مشکلی ندارند، کسانی که احتمالااز آن نوع ساختارهایی که مستلزم مدیریت یک سازمان عریض و طویل و پیچیده باشد، خسته شده اند.در فاز بعد، یعنی «به تولید رساندن»، ایده کسب وکار به مقیاس و مدل سازی راه پیدا می کند. این دوره کسانی را می طلبد که بتوانند منابع درست را در زمان مناسب و با کیفیت مناسب جمع آوری و جفت و جور کنند و بر اساس ایده وعده داده شده، توزیع و پخش کنند. سپس، اگر یک شرکت بازرگانی خوش شانس باشد، دوره «بهره برداری» آغاز می شود که شرکت مذکور در آن منافع و سهام خود را به دست می آورد و رقیب ها را وادار به عکس العمل می کند. در این مرحله، یک شرکت به کسانی نیاز دارد که در کار «ادغام و تملک»، تصمیم گیری مبتنی بر تحلیل، و بهره وری شایسته هستند. اغلب خود موفقیت در نوآوری بذر رقابت را می پاشد و نفع را کم می کند. در نتیجه، شرکت ملزم به «پیکربندی دوباره » آن چیزی است که برای زنده نگه داشتن نفع انجام می شود. یک شرکت برای این پیکربندی های دوباره، نیاز به کسانی دارد که از بازاندیشی رادیکال در خصوص الگوها یا منابع کسب وکار نمی ترسند.در برخی موارد، نفع به کلی از بین می رود و شرکت را وامی دارد که یک فرآیند «جداسازی» را آغاز کند که در آن، منابع بیرون کشیده شده و به نفع نسل بعد باز تخصیص داده می شوند. برای مدیریت این فرآیند، به افرادی احتیاج دارید که بتوانند منافع شخصی شان را کنار بگذارند، سرسخت و زرنگ باشند و از لحاظ هیجانی بتوانند تصمیمات دشوار بگیرند.

بنا به دلایل معقول، شرکت ها با هر درجه ای از بلوغ، به سوی فاز بهره برداری از چرخه زندگی گرایش دارند. اما همان طور که پیشنهاد کردم، این شرکت ها به مهارت ها و متراژهای متفاوت و نیز به افرادی برای مدیریت وظایف ذاتی در هر مرحله از رشد و توسعه نفع، نیاز دارند. اگر افراد در حال آفرینش یک خط منافع رقابتی باشند، این چالش حتی پیچیده تر می شود، زیرا آنها نیاز دارند فعالیت های بسیاری را هماهنگ کنند که هر کدام با دیگری ناهماهنگ است.

شرکت Milliken & Company نمونه جذاب سازمانی است که ترتیبی داده تا بر نیروهای رقابتی ای غلبه کند که صنعت را نابود می کنند. تا ۱۹۹۱ به طور مجازی همه رقبای سنتی این شرکت از بین رفتند. همه آنها قربانی امواج عظیمی در رقابت جهانی شدند که سرتاسر کسب وکار ساخت منسوجات را به آسیا منتقل کرد. در این شرکت، افراد به روشنی الگوی وارد کردن عرصه های جدید و جذاب تری را پی گرفتند که تدریجا الگوهای منسوخ قدیمی تر را کنار می گذاشت. نهایتا، شرکت اکثر خطوط منسوجات اش را از دور خارج کرد، اما این کار را به طور ناگهانی انجام نداد. در دهه ۱۹۸۰، این شرکت به طور تدریجی واحدهای صنعتی آمریکایی اش را تعطیل کرد و این روال تا سال ۲۰۰۹ ادامه یافت. (هر تلاشی که در این راه صورت گرفت، به بهترین نحو ممکن انجام پذیرفت، آن هم به منظور بازتوزیع کارگرانی که ممکن بود در اثر این روال اذیت شوند). در همان زمان، شرکت مذکور در حال سرمایه گذاری در توسعه بین المللی، تکنولوژی های جدید و بازارهای تازه بود؛ از جمله فعالیت شدید در عرصه هایی که شرکت به آنها دسترسی داشت. در نتیجه، شرکتی که در طول دهه ۱۹۶۰ به طور گسترده بر صنعت منسوجات و فرآورده های شیمیایی و در طول دهه ۱۹۹۰ بر علوم کاربردی و محصولات نسوز متمرکز شده بود، در سال ۲۰۰۰ توانست در عرصه فرآورده های خاص و محصولات شیمیایی ویژه، به شرکتی پیشگام تبدیل شود.

مواجه شدن با حقیقت بی رحم

«یک نفع رقابتی همواره در حال از دست رفتن است». بله، این یک حقیقت است و در جهانی که استثمار را ارزش گذاری می کند، افراد پیشگام به ندرت به خاطر گفتن این حقیقت به مدیران اجرایی ارشد پاداش می گیرند. بهتر است یک نفع موجود را تا حد امکان حفظ کنید تا زمانی که درد آنقدر واضح بشود که دیگر انتخابی در کار نیست. این همان اتفاقی است که در شرکت های IBM، سونی، نوکیا، کُداک و پشتیبان شرکت های دیگر رخ داد، که به رغم اخطارهای اولیه فراوان از طرف کسانی که مستقیما با مشتریان سر و کار داشتند، خودشان را به دردسر بزرگی انداختند.

برای رقابت در یک اقتصاد مبتنی بر نفع موقتی، باید خواهان این باشید که صادقانه ارزیابی کنید که آیا نفع های کنونی در خطر هستند یا نه. از خودتان بپرسید کدام یک از این عبارات درباره شرکت شما درست است:
۱) من محصولات یا خدمات شرکت خودم را خریداری نمی کنم.
۲) ما در حال سرمایه گذاری در همان سطوح یا در سطح بالاتر هستیم و نه در حال رسیدن به حاشیه سود بالاتر یا رشد بیشتر.
۳) مشتریان دارند راه های ارزان تر یا ساده تری را پیدا می کنند که «به قدر کافی خوب» باشد.
۴) رقابت دارد از مکان هایی سر بر می آورد که انتظارش را نداشتیم.
۵) مشتریان دیگر در خصوص آنچه ناگزیر از عرضه اش هستیم به شوق نمی آیند.
۶) با این افرادی که استخدام می کنیم نباید انتظار رسیدن به نقطه اوج را داشته باشیم.
۷) بعضی از بهترین افراد تیم ما در حال ترک شرکت مان هستند.
۸) ذخیره انبار شده یا موجودی کالای ما به طور دائم در حال کم ارزش شدن است.
اگر با چهار یا بیش از چهار مورد از موارد بالاتوافق دارید، این یک هشدار واضح است که چه بسا در آستانه یک فرسایش قریب الوقوع قرار دارید.

هفت سوءتفاهم خطرناک

اغلب مدیران اجرایی در یک محیط پر سرعت کار می کنند و به خوبی واقفند که نیاز دارند شیوه عمل شان را تغییر دهند. با این حال، اغلب شان، عمیقاً فرضیاتی را می پرورانند که می تواند شرکت ها را به دام یا به دردسر بیندازد. در اینجا نمونه هایی از این موارد را که بیش از همه دیده ام ذکر می کنم.

تله اولین بودن. این باور وجود دارد که اول بودن در بازار و تملک دارایی ها یک موقعیت پشتیبانی کننده به وجود می آورد. در بعضی کسب وکارها- همچون تولید موتور هواپیما یا معدنکاری- این نکته هنوز صادق است. اما در اغلب صنایع، یک نفع شماره یک چندان دوامی ندارد.

تله برتربودن. تقریبا هیچ تکنولوژی، فرآیند یا محصول مقدماتی ای، به اندازه آنچه طی سال ها آزموده و پرداخت شده، اثرگذار نخواهد بود. به خاطر همین تمایز، بسیاری از شرکت ها نیاز دارند که در بهسازی عرضه های فعلی شان سرمایه گذاری کنند. تا زمانی که نوآوری های تازه جواب بدهند، وقت درنگ نیست.

تله منابع ضامن. در اغلب شرکت ها، مدیران اجرایی که کسب وکارهای بزرگ و پرسود را پیش می برند در مسند تصمیم گیری قرار دارند. این افراد انگیزه چندانی برای جابه جایی منابع به داد و ستدهای مخاطره آمیز جدید ندارند. به خاطر می آورم که داراییِ سهام یک محصول نوکیا به طور قابل توجهی شبیه مدل های آی پد امروزی بود؛ با امکان وصل شدن به اینترنت و دسترسی به صفحات وب سایت ها. اما چرا نوکیا هرگز روی این نوآوری پیشگام سرمایه گذاری نکرد؟ چون تاکید شرکت روی تلفن های بازار انبوه بود نه تکنولوژی ها پیشگام نو.

تله فضای سفید. وقتی از مدیران اجرایی درباره بزرگ ترین موانع نوآوری می پرسم، اغلب می شنوم، «خب، این چیزها در میان شکاف های ساختار سازمانی ما رخ می دهند.» وقتی فرصت ها با ساختار شرکت های بازرگانی جفت وجور نباشند، این شرکت ها اغلب به جای آنکه سعی کنند دست به سازماندهی دوباره ساختارشان بزنند، به سادگی از آن فرصت ها صرف نظر می کنند.

تله ساخت امپراتوری. در بسیاری از شرکت ها، هر چه دارایی ها و کارمندان بیشتری را مدیریت کنید، بهتر است. اما همین سیستم یک عمارت بوروکراتیک مبتنی بر انباشت پول و دفاع حریصانه از وضع موجود را رواج می دهد، جلوی آزمونگری و تجربه گرایی، آموزش دوباره و خطرکردن های مکرر را می گیرد، و باعث می شود کارمندانی که دوست دارند کارهای نو انجام دهند شرکت را ترک کنند.

تله نوآوری دوره ای. خیلی از شرکت ها سیستمی برای آفرینش یک خط منافع جدید ندارند. نتیجتا، نوآوری در این شرکت ها یک فرآیند گهگاه، ناپیوسته و پراکنده است که توسط «افراد» شکل می گیرد. این سنخ از نوآوری ها، به طور عجیبی برای به جریان درافتادن در چرخه کسب وکار آسیب پذیر هستند.

آیا شرکت شما برای اقتصاد «نفع موقت» آماده است؟

استراتژی برای نفع موقت

شرکت هایی که می خواهند یک دارایی از منافع موقتی به وجود آورند، نیاز به تغییرات عمده ای از این دست دارند:
درباره عرصه ها فکر کنید، نه صنایع. یکی از ایده های مورد توجه در مدیریت سنتی این است که با نگاه به داده ها درباره شرکت های بازرگانی مثل شرکت خودتان، می توانید استراتژی صحیح را برای سازمان پیدا کنید. در واقع، یکی از تاثیرگذارترین چارچوب های استراتژی، یعنی مدل پنج مولفه ای میشل پورتر فرض می گیرد که شما عمدتا شرکت را با دیگر شرکت ها در یک صنعت مشابه مقایسه می کنید. در شرایط امروز که خطوط صنعت در حال محو شدن است، این رویکرد می تواند غافلگیرتان کند. امروزه استراتژی شامل سازماندهی حرکت های رقابتی در «عرصه ها»ی مختلف می شود. یک عرصه، ترکیبی است از بخش مشتری، نوعی از عرضه محصول و مکانی که در آن، محصولات عرضه شده تحویل مشتری می شوند. این طور نیست که صنایع امروزه دیگر وابسته نیستند، مساله این است که تحلیل در سطح صنعتی، دیگر تصویر کاملی به دست نمی دهد. در واقع، خود انگاره یک نفع رقابتی موقت، برخلاف آنچه تعاریف قراردادی مطرح می کنند چندان ربطی به درآوردن پول بیشتر از همتاهای صنعتی شما ندارد، بلکه بیشتر درباره پاسخ دهی به مشتریان گوناگون در یک مکان مفروض است.

موضوعات گسترده ای برقرار کنید و بعد اجازه دهید که مردم محک بزنند. جابه جایی به سمت تمرکز بر عرصه ها یعنی اینکه دیگر نمی توانید شیوه خود نسبت با یک نفع را، همراه با ارتشی از کارمندان تازه کار و مشاوران فنی تحلیل کنید. یقینا استراتژیست های امروزی داده ها را بررسی می کنند، اما آنها همچنین از شناخت الگوهای پیشرفته، مشاهدات مستقیم و تفسیرعلائم خفیف در محیط، برای برقراری موضوعات گسترده استفاده می کنند. آنها بر اساس چنین موضوعاتی مردم را برای امتحان کردن رویکردها و الگوهای کسب وکار متفاوت، آزاد می گذارند.

معیارهایی اتخاذ کنید که حامی رشد کارفرمایان هستند. وقتی منافع در آمد و رفت هستند، متراژهای قراردادی و مرسوم اکیدا می توانند با تحمیل قواعد تصمیم گیری، نوآوری ها را نابود کنند. شرکت ها می توانند از منطق «گزینه های واقعی» برای ارزشیابی حرکت های جدید خود بهره ببرند. یک گزینه واقعی، یک سرمایه گذاری کوچک است که حق یک تعهد معنادارتر در آینده را بیان می کند. گزینه واقعی به سازمان اجازه می دهد از خلال آزمون و خطا بیاموزد، و شیوه هایی را در نظر آورد که درکشان باعث می شود آزمونگری به فرآیند استراتژیک اصلی بدل شود.

بر تجربه ها و راه حل ها برای رفع مشکلات تمرکز کنید. در نتیجه موانعی که در برابر داد و ستد وجود دارد (همچون برخی محدودیت های دولتی)، خصیصه های محصول می توانند فورا کپی شوند. وقتی یک شرکت نشان می دهد که تقاضا برای چیزی وجود دارد، رقیب ها سریعا به حرکت می افتند. آنچه مشتریان می طلبند را تنها چند شرکت تدارک می بینند، تجربیات خوب و طراحی شده راه هایی برای رفع مشکلات هستند. متاسفانه، خیلی از شرکت ها نسبت به تجربه مشتری بی توجهند. شرکت هایی که در بهره برداری از نفعِ موقتی ماهر هستند، خودشان را جای مشتریان شان می گذارند.

روابط و شبکه های قوی بنا کنید. در بستر نفع موقت، سر و کار داشتن با مردم و شبکه های ارتباطی شخصی شان واجد اهمیت است. در واقع، شواهد نشان می دهند که موفق ترین و پیگیرترین مشتریان آن کسانی هستند که بیشترین و قوی ترین شبکه های ارتباطی را دارند. بسیاری از شرکت ها با درک اینکه مناسبات قوی با مشتریان منشا اصلی نفع است، شروع کردند به سرمایه گذاری روی اجتماع ها و شبکه ها، تا به این وسیله پیوندهای شان با مشتریان را عمیق تر کنند. قطعا شبکه های اجتماعی نقش مهمی در بالابردن یا تخریب اعتبار شرکت ها دارند.