کسب‌وکار های خانوادگی در صنعت نساجی

تهیه و تدوین: دکتر امیررضا باودر

کسب‌وکارهای خانوادگی از مهمترین عوامل ایجاد ثروت و اشتغال هستند که نقشی حیاتی در توسعه اقتصاد بیشتر کشورها ایفا می‌کنند. در حدود ۸۰ تا ۹۰ درصد شرکت‌های خصوصی در سراسر جهان خانوادگی هستند. بر این اساس کسب‌وکارهای خانوادگی بیش از ۸۵ درصد از کل کارکنان را استخدام می‌کنند و بیش از ۷۵ درصد از تولید ناخالص داخلی اقتصاد را تولید می‌کنند.

میانگین طول عمر برای مشاغل خانوادگی ۲۴ سال است با این حال، تعداد مشاغل خانوادگی که به نسل بعدی منتقل می‌شوند محدود است. با استناد به گزارش‌ها مشخص شده است که ۴۰٪ از مشاغل خانوادگی ایالات متحده به یک تجارت نسل دوم تبدیل می‌شوند و تقریباً ۱۳٪ با موفقیت به نسل سوم منتقل می‌شوند، در حالی که تنها ۳٪ به نسل چهارم منتقل یا بیشتر زنده می‌مانند.

هنوز تعریف خاصی از کسب‌وکار خانوادگی وجود ندارد. یک کسب‌وکار خانوادگی را می‌توان به عنوان شرکتی تعریف کرد که در آن یک یا چند عضو خانواده بخشی از آن هستند. هیئت مدیره؛ مالکیت و کنترل شرکت نیز در دست خانواده است. در تجارت خانوادگی یکی از اعضای خانواده مالک اکثر سهام آن است، حق کنترل، تصمیم توزیع سهام و تصمیمات نهایی توسط اعضای خانواده گرفته می‌شود. همچنین اعضای خانواده باید در سطوح بالای مدیریتی و نظارتی شرکت پست داشته باشند. کسب‌وکارهای خانوادگی و غیر خانوادگی را با استفاده از پنج مفهوم اصلی متمایز کرده‌اند که شامل ادراک مدیریت، مالکیت خانواده، تمایل به تداوم، مدیریت خانواده و مشارکت خانواده در کسب‌وکار است.

کسب‌وکارهای خانوادگی دارای مزایای رقابتی خاصی هستند به عنوان مثال، آنها بیشتر بر کیفیت تمرکز می‌کنند و در جوامع فعال‌تر از همتایان غیر خانوادگی خود هستند. از دیگر مزایای کسب‌وکارهای خانوادگی اهمیت به حفظ فرهنگ و میراث خانوادگی است زیرا اعضا تعهد اساسی، وفاداری و ارزش‍های مشترک برای رشد کسب‌وکار خود نسبت به تجارت غیر خانوادگی دارند.

شرکت‌های خانوادگی نقش مهمی در ثبات اقتصاد جهانی دارند زیرا بیشتر تولید ناخالص ملی (GNP) هر کشور از مشاغل خانوادگی است که کمک زیادی به کاهش نرخ بیکاری آن می‌کند. نقطه ضعف اصلی در تجارت خانوادگی حفظ جانشینی تجارت از نسلی به نسل دیگر است زیرا می تواند تأثیرات زیادی را در صنعت ایجاد کند. خانواده گرایی، به معنای اولویت دادن به خانواده، دلیل اصلی شکست بسیاری از مشاغل خانوادگی است. بنگاه‌ها به دلیل دادن فرصت‌هایی که به اعضای خانواده داده می‌شود، نتایج اقتصادی ضعیفی را تجربه می‌کنند.

همچنین محققان نشان داده‌اند که مشاغل خانوادگی باید برای پایداری خود یک برنامه جانشینی داشته باشند. انتقال مالکیت مشاغل خانوادگی از نسلی به نسل دیگر به دلیل فقدان تجربه مدیریتی ممکن است با شکست مواجه شود.

شرکت‌های نساجی عموماً کسب‌وکارهای خانوادگی هستند که در طول نسل‌ها توسط اعضای یک خانواده، کنترل و اداره می شوند. بسیاری از شرکت‌های بزرگ قدیمی نساجی که در قرن‌های گذشته تأسیس شده‌اند توسط اعضای یک خانواده سازماندهی شده‌اند. زیرساخت این کسب‌وکار عموماً دارای اعضای خانواده در پست مدیریت ارشد یا هیئت مدیره است، در حالی که افراد خارجی به عنوان کارمندان در سطوح میانی و پایین مدیریت جذب می شوند. اما حفظ هماهنگی و مدیریت بین اعضای خانواده مهم است، زیرا فقدان آن می‌تواند باعث درگیری بین آنها برای مسائل مربوط به پول و قدرت شود. اگر وفاداری و فداکاری در بین آنها وجود داشته باشد، اعضای خانواده این توانایی را دارند که تجارت را تقویت کنند.

با این حال مشکل زمانی به وجود می آید که باید به اعضای کم استعدادتر در برابر افراد خارجی شایسته‌تر در جایگاه برتر اولویت داده شود، در چنین شرایطی بهره‌وری کلی تحت تاثیر قرار می‌گیرد. اداره کسب‌وکار خانوادگی مستلزم رعایت دستورالعمل‌ها و نکات خاصی است تصمیماتی که در کسب و کار خانوادگی گرفته می شود باید بر اساس زمینه‌های حرفه‌ای باشد نه عوامل شخصی، ارتباطات بین اعضای خانواده باید شفاف و مبهم نباشد.

تصمیم جانشینی باید به گونه‌ای باشد که موجب تلخی سایر اعضای خانواده نشود. امور مالی خانواده نباید به طور کامل فقط به تجارت خانوادگی وابسته باشد. سمت و مسئولیت برای سهامداران فعال، کمتر فعال و خارج از سهام شرکت باید متفاوت باشد، سهام باید به افراد غیر خانواده و همچنین اعضای خانواده اختصاص یابد و راهبردها باید به منظور حل و فصل در صورت بروز تعارضات حرفه‌ای و شخصی تدوین شوند.

همچنین تعیین معیارهایی برای پاداش و دستمزد نکاتی را باید در نظر داشت مزایای جانبی، پاداش یا مشوق ها باید بر اساس معیارهایی که تعیین می‌شود داده شود و به دلایل شخصی متفاوت نباشد. همچنین به اعضای غیرخانواده نیز باید حقوقی برابر با اعضای خانواده داده شود و دستمزد اعضای خانواده باید بر اساس کالیبر و صلاحیت آنها تعیین شود و نه بر اساس نیازهای شخصی آنها.

اگرچه کسب و کار خانوادگی در اقتصاد یک کشور حیاتی است، تنها تعداد محدودی از شرکت ها به نسل بعدی منتقل می‌شوند. از مهمترین عوامل بقا برای کسب‌وکارهای خانوادگی دوری از تله‌هایی است که می توانند مشاغل خانوادگی را نابود کنند، نزدیک به ۷۵ سال پیش یک کارآفرین برزیلی کاریزماتیک به نام انریکه روست یک شرکت تولیدی پارچه و پوشاک را در سائوپائولو راه اندازی کرد.

حدود ۴۰ سال بعد او و پسر بزرگش تصمیم گرفتند با خرید Valisere، یک تجارت لوکس اما شکست خورده لباس زیر زنانه، تنوع ایجاد کنند. در طول دهه ها، انریکه و چهار پسرش فعالیت خود را به یکی از تولیدکنندگان پیشرو نساجی و پوشاک آمریکای جنوبی تبدیل کردند. در طول دهه ۱۹۹۰، Grupo Rosset با موفقیت زیادی به تولید لباس شنا پرداخت. اما خانواده می‌دانستند که این کسب و کار با چالش‌های‌ استراتژیک حیاتی مواجه است. ظهور مراکز خرید خرده‌فروشان کوچک برزیلی را که کانال اصلی توزیع Rosset را تشکیل می‌دادند، تضعیف می‌کردند.

در ایالات متحده، ضرب‌المثل “آستین پیراهن به آستین پیراهن در سه نسل” تمایل شرکت‌های خانوادگی را به شکست در زمانی که نوه‌های بنیانگذار مسئولیت را بر عهده گرفتند، توصیف می‌کند. تغییرات در آن عبارت در زبان‌های دیگر نیز ظاهر می‌شود و داده‌ها این گفته را تایید می‌کند. حدود ۷۰ درصد از مشاغل خانوادگی شکست می‌خورند یا قبل از اینکه نسل دوم فرصتی برای تصاحب آن پیدا کنند فروخته می‌شوند. تنها ۱۰ درصد از شرکت‌های فعال و خصوصی برای نسل سوم برای رهبری باقی می‌مانند.

برخلاف شرکت‌های سهامی عام که میانگین دوره تصدی مدیرعاملی در آنها شش سال است، بسیاری از کسب‌وکارهای خانوادگی رهبران یکسانی برای ۲۰ یا ۲۵ سال دارند و این دوره‌های تصدی طولانی‌مدت می‌تواند دشواری‌های مقابله با تغییرات در فناوری، مدل‌های کسب‌وکار و مصرف‌کننده را افزایش دهد. امروزه شرکت‌های خانوادگی در بازارهای در حال توسعه با تهدیدات جدیدی از سوی جهانی شدن مواجه هستند. از بسیاری جهات، رهبری یک تجارت خانوادگی هرگز سخت‌تر از این نبوده است. نرخ بالای شکست مشاغل خانوادگی ممکن است اجتناب ناپذیر به نظر برسد.

بسیاری از این کسب‌وکارهای خانوادگی در دام‌های مشابه گرفتار شده‌اند. شناخت و یادگیری اجتناب از این تله ها می تواند شانس بقای طولانی مدت را افزایش دهد. برخی از صاحبان شرکت‌های خانوادگی، فرزندان خود را ملزم به پیوستن به شرکت می‌دانند، که می‌تواند با ایجاد گروهی از مدیرانی که علاقه‌ای به حضور در آن شرکت ندارند، نتیجه معکوس داشته باشد. با این حال، اغلب ما می‌بینیم که والدین تأکید می‌کنند که فرزندانشان در صورت تمایل می‌توانند به این تجارت بپیوندند.

اگر شرکت موفق باشد، این کودکان احتمالاً در میان ثروت بزرگ شده‌اند، که انتخاب‌های آنها را در بزرگسالی گسترده‌تر می‌کند. به طور کلی این وضعیت به یک وعده ناگفته تبدیل می‌شود که «همیشه جایی برای شما اینجا وجود دارد»، که می تواند باعث شود بچه‌ها با کسب‌وکار به عنوان یک گزینه بازگشتی رفتار کنند. شرکت‌های زیادی روبرو هستیم که اعضای نسل بعدی آن‌ها در کسب‌وکارهای دیگر شکست خورده‌اند یا ۲۰ سالگی (و گاهی ۳۰ سالگی‌شان) را به عنوان ورزشکاران، هنرمندان یا نوازندگان مشتاق گذرانده‌اند، قبل از اینکه با شرکت به‌عنوان ۴۰ ساله‌های ناآماده قرارداد ببندند.

علیرغم فقدان تجربه، این فرزندان ممکن است به دلیل ارتباط خانوادگی به موقعیت‌های رهبری صعود کنند و احتمال شکست کسب‌وکار را افزایش دهند. طبیعی است که یک کسب و کار خانوادگی از اعضای نسل بعدی استقبال کند، بهتر است که آنها را در سنین پایین در معرض امتحان قرار دهند تا بتوانند تصمیمی آگاهانه در مورد اینکه آیا در آنجا شغلی را دنبال کنند یا نه، بگیرند. اما کار در شرکت نباید یک حق باشد. کسانی که می‌خواهند بپیوندند مستحق اقامت خاصی نیستند.

ما اکنون شاهد بهترین رویه در حال ظهور هستیم که در آن خانواده‌ها به طور رسمی از هر کودکی که می‌خواهد شغلی داشته باشد، می‌خواهد (الف) مدرک دانشگاهی و در برخی موارد مدرک تحصیلات تکمیلی، (ب) چندین سال تجربه حرفه‌ای مرتبط خارج از تجارت خانوادگی کسب کند. (ج) برای موقعیت های آزاد در رقابت با متقاضیان غیرخانوادگی درخواست دهید.

در یکی از شرکت های اروپایی، اعضای خانواده متقاضی کار باید حداقل ۲۶ سال سن داشته باشند، مدرک کارشناسی ارشد در بازرگانی یا مهندسی گرفته باشند، به سه زبان صحبت کنند و در طی پنج سال در یک شرکت غیرخانوادگی دو ترفیع کسب کرده باشند. و تنها یک فرصت برای درخواست به آنها داده می شود: اگر رد شوند، باید به جای دیگری بروند.

حتی شرکت‌هایی که در حال حاضر بسیاری از اعضای خانواده را استخدام کرده‌اند می توانند از عملکرد دقیق و ارزیابی‌های بالقوه بهره‌مند شوند. در گرداو اس.ای ، چهار برادر در نسل چهارم خانواده یوهان پیتر، زمانی که در اواسط دهه ۱۹۹۰ به فکر جانشینی افتادند، بیش از ۲۰ سال کسب‌وکار بسیار سودآوری را اداره می‌کردند مدت ها قبل از اینکه تصمیم بگیرند کناره گیری کنند.

آنها یک شرکت جستجو را برای ارزیابی ۶۰ مدیر برتر گرداو، از جمله پنج عضو خانواده نسل بعدی، برای انتصاب در کمیته اجرایی تازه ایجاد شده استخدام کردند. آنها از این ارزیابی عینی استفاده کردند تا برخی از اعضای خانواده را تشویق کنند تا مشاغل خارج از کسب و کار را دنبال کنند. آن افراد با ظرافت رفتند و در تلاش‌های دیگر به خوبی عمل کردند.

چهار سال بعد، خانواده با مجموعه دیگری از مشاوران خارجی برای شناسایی پنج نامزد برای مدیرعاملی کار کردند. در میان کسانی که توصیه می شود، دو پسر عموی نسل پنجم با تجربه گسترده در تجارت بودند. این شرکت این دو را برای آموزش های اجرایی پیشرفته در مدارس تجاری پیشرو ایالات متحده فرستاد و متعاقباً آنها را برای چندین سال مسئول واحدهای تجاری کلیدی کرد. در اواخر سال ۲۰۰۶، یکی از اعضای خانواده با عملکرد عالی به مدیرعاملی منصوب شد و پسر عموی او مدیر ارشد اجرایی شد. امروزه چهار نفر از پنج کاندیدای مدیر عامل در گرداو باقی مانده اند و درآمد شرکت از ۱۳ میلیارد دلار در سال ۲۰۰۶ به ۲۰ میلیارد دلار در سال ۲۰۱۰ افزایش یافته است.

یک مشکل نادیده گرفته شده دیگر این است که خانواده‌ها اغلب سریعتر از کسب‌وکارشان رشد می‌کنند. اگر یک مؤسس شرکت دارای سه فرزند باشد که هر یک از آنها ازدواج کند و سه فرزند دیگر نیز به دنیا بیاورد که هر یک از آنها ازدواج کنند، در عرض سه نسل، ۲۵ نفر یا بیشتر (شامل همه همسران) می توانند در شرکت کار کنند یا به دنبال کار باشند. بسیاری از مشاغل به سادگی کار کافی برای استخدام هر یک از اعضای خانواده ندارند.برای فرار از این تله ورود خانواده و مقیاس رشد را مدیریت کنند.

خانواده‌هایی که با اطمینان از اینکه فقط بستگان متعهد و واجد شرایط مجاز به پیوستن به شرکت هستند از تله شماره ۱ اجتناب کرده‌اند، قبلاً از بزرگی تله شماره ۲ کاسته‌اند. راه حل دیگر ایجاد استراتژی‌هایی برای رشد کسب و کار و ایجاد مسئولیت برای کارکنان خانواده بیشتر است. میچلز، یک خرده‌فروش لباس گران‌قیمت در وست‌پورت، کانکتیکات، این رویکرد را در پیش گرفت. جک میچل و برادرش، بیل، فروشگاه را از پدرشان، اد، که در سال ۱۹۵۸ تأسیس کرده بود، به ارث بردند.

یک دهه پیش، زمانی که جک و بیل پیش بینی می کردند که رهبری را به هفت فرزند خود (که هر کدام از دانشگاه فارغ التحصیل شده بودند و به دست آورده بودند. تجربه مرتبط قبل از پیوستن به فروشگاه)، آنها متوجه شدند که کسب‌وکار باید رشد کند تا به اندازه کافی نقش‌های سطح بالا را برای دور زدن ارائه دهد. نقطه قوت کلیدی میچلز سیستم مدیریت ارتباط با مشتری است که به فروشندگان کمک می‌کند با مشتریان ارتباط برقرار کنند و محصولات مناسب را برای آنها پیشنهاد کنند.

همچنین یکی از بارزترین چیزهایی که در مورد کسب‌وکارهای خانوادگی است، تمایل پدران و پسران (و به طور فزاینده دختران) به تخصص در همان جنبه از تجارت است، خواه در امور مالی، عملیاتی یا بازاریابی. این می تواند به چند دلیل مشکل‌ساز باشد. اولاً، مدیران نسل بعدی با ماندن در سیلوهای تخصصی، نمی‌توانند تخصص متقابل عملکردی مورد نیاز برای رهبری اجرایی را به دست آورند.

دوم، هنگامی که اعضای نزدیک خانواده بر یکدیگر نظارت می‌کنند، پویایی شخصی می‌تواند از بازخورد صریح جلوگیری کند و در مربیگری تداخل ایجاد کند. این عوامل با هم می توانند خلاء رهبری را در نسل آینده ایجاد کنند. این ممکن است نسل فعلی را وادار کند که برای مدت طولانی در موقعیت‌های برتر بماند و سازگاری شرکت را برای تغییر محدود کند. برای فرار از تله، کسب‌وکار خانوادگی باید مربیان غیرخانوادگی منصوب کند.در یک شرکت کوچک، منع اعضای خانواده از نظارت بر یکدیگر ممکن است غیرعملی باشد. اما حتی در این موارد، شرکت‌ها باید زمانی را که کارمندان برای بستگان نزدیک خود صرف می‌کنند، به حداقل برسانند.

برخی از شرکت‌ها برای هر یک از اعضای جوان‌تر خانواده، یک مربی غیرخانوادگی مجرب تعیین می‌کنند تا ارزیابی عملکرد عینی و توصیه‌های انتقادی را که معمولاً یک کارمند در یک تجارت غیرخانوادگی دریافت می‌کند، ارائه دهد. برای این کار، مربی باید زیر یک چتر محافظ کار کند و از مجازات خانواده در امان باشد. این غیرواقعی است که فکر کنید می‌توانید یک کسب‌وکار خانوادگی عاری از خویشاوندی ایجاد کنید، و مهم است که بدانید شرکت‌های خانوادگی همیشه با قوانین متفاوتی کار خواهند کرد.

به عنوان مثال، حتی بزرگ‌ترین شرکت‌های تجاری که تحت کنترل خانواده هستند، سود سهام را متفاوت از روشی که شرکت‌های غیر خانوادگی انجام می‌دهند، مدیریت می‌کنند. همچنین شایان ذکر است که مالکیت خانوادگی می‌تواند تعادلی مناسب برای مشوق‌های کوتاه‌مدت ارائه شده به اکثر مدیران ایجاد کند. با این حال، برای بقای طولانی مدت، شرکت های خانوادگی باید سیاست های رسمی در مورد اینکه چه کسی را استخدام کنند، چه کسی را ارتقا دهند و چگونه بین منافع خانوادگی و تجاری تعادل برقرار کنند، اتخاذ کنند. اگر شرکت‌های بیشتری این گام ها را بردارند و از انتقال خائنانه از نسلی به نسل دیگر جان سالم به در ببرند، همه سود خواهند برد.

کسب‌وکار خانوادگی با ترکیبی متمایز و یکپارچه از منابع انسانی، منابع مالی، حمایت اجتماعی و حوزه‌های آموزشی و فرهنگی عامل قدرتمندی برای حمایت از کارآفرینی و ایجاد کسب‌وکار جدید است. این نوع کسب‌وکار، به دلیل ساختار منحصربه‌فرد خود، می‌تواند برخی از خطرات را بپذیرد، و این آنها را قادر می‌سازد تا شرکت ها جدید ایجاد کنند و استفاده از منابع مالی لازم از درون ساختار خانواده می‌تواند در تمام مراحل ایجاد کسب‌وکار پشتیبانی کند. همچنین برای اشتغال و کارآفرینی نسل حاضر و نسل‌های بعدی تأثیر بگذارد.

تاکید بر افزایش مشاغل خانوادگی و گرایش به سمت کارآفرینی افزایش آموزش و برنامه های مشاوره ای برای ایجاد، تقویت و ثبات روابط سازنده در خانواده‌ها، استفاده از حداکثر توان بالقوه خانواده، افزایش اشتراک خانواده و آرمانهای فکری، همگرایی اهداف و چشم انداز خانواده قطعا می تواند برای تسهیل روند کسب‌وکار خانوادگی موثر باشد. از طرفی هدایت اعضا به سمت مشاغل نوظهور می‌تواند به گسترش آن کمک کند مشاغل خانوادگی برای تشویق رقابت، ایجاد ثروت و اشتغال زایی به عواملی مانند باورهای خانوادگی، ارزش‌های خانوادگی، انواع نقشها، تفاوت های جنسیتی، عامل تحصیلی و سطح رفاه خانواده بستگی دارند.

در طول دهه‌های گذشته، شرکت‌های خانوادگی برخی از ابزارهای شرکت حرفه‌ای را به کار گرفته‌اند و برای جذب سرمایه بیشتر، بسیاری از شرکت‌های خانوادگی بزرگ‌تر تبدیل به سرمایه عمومی شده‌اند و برای جذب استعدادهای بیشتر، بسیاری از شرکت های خانوادگی مدیران حرفه ای را استخدام کرده‌اند. با این حال، با وجود این تغییرات، شرکت های خانوادگی کنترل کامل خود را یا با محدود کردن درصد سهام در دسترس عموم یا با حفظ سهام دارای حق رای برای خانواده حفظ کرده‌اند. با این حال شرکت خانوادگی از مزیت‌هایی برخودار هستند که شرکتهای عمومی اغلب بی‌بهره اند.

در این شرکتها برای ایده‌های جدید و به ویژه افرادی که مایل به بیان این ایده ها هستند ارزش قائل هستند. آن‌ها تشخیص می‌دهند که کسانی که دائماً به ایده‌های جدید نه می‌گویند، هرگز اشتباه نمی‌کنند، زیرا هیچ مسئولیتی را بر عهده نمی‌گیرند، در نتیجه شرکت فرهنگی را توسعه می‌دهد که تعریف می‌شود: اگر اشتباه نکنید، کار خود را انجام نمی‌دهید. اما کارکنان شرکت حرفه ای، به ویژه مدیریت، تشخیص می دهند که نمی توانند حتی یک شکست را تحمل کنند و بنابراین نمی توانند در ارائه یا حتی حمایت از ایده های جدید ریسک کنند.

در شرکت خانوادگی استراتژی‌های بلندمدت در مقابل راه‌حل‌های کوتاه‌مدت برتری دارند و می‌توانند سرمایه‌گذاری‌هایی انجام دهند که ممکن است برای چندین سال سودآور نباشد، در حالی که شرکت حرفه‌ای باید روی نتایج بسیار کوتاه‌مدت (یعنی سود فصلی) تمرکز کند.