رمز موفقيت شركت هاي بزرگ؛ منافع موقت يا پايدار؟

نويسنده: ريتا گونتر مك گراث
مترجم: سيمين راد

در صنايع متغيري مثل محصولات الکترونيکي (انواع ام پي تري، ماشين حساب، تلويزيون، دستگاه پخش دي وي دي، ساعت، دوربين عکاسي و ديگر وسايل الکترونيک) استراتژي ها هنوز کارآمد است.

مديران در اين کسب وکارها مي توانند به نحو موثري دست به رقابت بزنند؛ اما نه با پيروي از همان شيوه هاي قديمي. در جهاني که يک نفع رقابتي در کمتر از يک سال بر باد مي رود، شرکت ها نمي توانند ماه هاي متوالي را با يک استراتژي بلند مدت واحد سپري کنند. براي اينکه پيشگام باشيد احتياج داريد به طور پيوسته نوآوري هاي استراتژيک جديدي را آغاز کنيد، لازم است که «منافع رقابتي موقتي» بسياري را بسازيد و مورد بهره برداري قرار دهيد. هر چند اين منافع در مقام نوعي دارايي يا سهام، اصالتا موقتي و گذرا هستند؛ اما در درازمدت مي توانند شرکت ها را به پيش ببرند. شرکت هايي که اين رويه را تعيين کردند و سنجيدند، اين فرض را کنار گذاشتند که پايداري و ثبات در کسب وکار يک هنجار است.

دنياي کسب وکار براي مدتي طولاني دلمشغول اين ايده بود که يک منفعت رقابتي حفظ کردني را به راه بيندازد. چنين ايده اي در کانون اغلب کتاب هاي استراتژي وجود دارد؛ اين ايده بنيان استراتژي سرمايه گذاري وارن بافت (Warren Buffett)، بزرگ ترين سرمايه گذار آمريکايي را شکل مي دهد.

اين طور استدلال نمي کنم که با يک ايده بد طرف هستيم، بلکه مشخصا شگفت آور است به شيوه اي رقابت کنيم که ديگران نتوانند دستمان را بخوانند يا از روش ما تقليد کنند. و حتي امروز شرکت هايي وجود دارند که يک موقعيت نيرومند ايجاد کرده و براي دوره هاي زماني طولاني از آن دفاع مي کنند. شرکت هايي مثل جنرال الکتريک، يونيلور، IKEA، Tsingtao و Swiss Re از آن دسته هستند. اما امروزه براي يک شرکت بسيار کم پيش مي آيد که يک منفعت واقعا دائمي را حفظ کند. هم رقيب ها و مشتري ها بسيار پيش بيني ناپذير شده اند و هم صنايع بسيار بي شکل شده اند. نيروهاي دخيل در اين دگرگوني برايمان آشنا هستند: انقلاب ديجيتالي، شکل گيري يک جهان «مسطح»، کمتر شدن موانع براي ورود به بازار رقابت و جهاني سازي.

شرکت هايي مثل Milliken & Company که يک شرکت نساجي و فرآورده هاي شيميايي آمريکايي است. Cognizant که يک شرکت جهاني خدمات آي تي است فکر نمي کنند که اين رويکرد مي تواند هدف باشد. آنها در عوض، در راستاي ايجاد تغييرات پيوسته و اجتناب از صُلبيت هاي خطرناک تلاش مي کنند. آنها استراتژي را به طور متفاوتي مي بينند؛ يعني سيال تر، مشتري محورتر و کمتر در انقياد صنعت. شيوه هايي که آنها اين استراتژي را فرمول بندي مي کنند نيز به همان اندازه متفاوت است؛ عينکي که آنها از پشت آن به شرايط نگاه مي کنند و با آن زمينه رقابتي را تعريف مي کنند، شيوه هاي شان براي ارزش گذاري مجدد فرصت هاي شغلي جديد، رويکردشان به نوآوري، همگي متفاوت هستند.

بايد بگويم من اولين نفري هستم که در مورد اين موضوع که «تغييرات رقابتي سريع چگونه استراتژي را تغيير مي دهد؟» مي نويسم. در واقع، من ايده هاي افراد ديگر را به جلو مي برم؛ هر چند که انديشيدن در اين حوزه- و واقعيت در عرصه عملي- به نقطه عطف خود رسيده است. همچنين زمينه استراتژي نياز به تصديق آن چيزي دارد که انبوهي از مشارکت کنندگان پيشاپيش مي دانند: نفع رقابتي که قابل حفظ کردن باشد، امروزه يک استثنا محسوب مي شود، نه يک قاعده. در عوض، نفع گذرا يا موقتي، هنجار جديد است.

کالبدشناسي يک نفع موقتي

هر نفع رقابتي- خواه دو فصل دوام آورد، خواه دو دهه- يک چرخه زندگي را درمي نوردد. اما وقتي نفع ها زودگذر هستند، شرکت ها بايد به نحو بسيار سريع تري از خلال اين چرخه به حركت بيفتند و در اغلب موارد، آنها به فهمي ژرف تر از مراحل اوليه و نهايي هر چرخه نياز دارند؛ فهمي ژرف تر از آن فهمي که سابقا قادر بودند به وسيله اش يک موضع نيرومند را براي سال ها حفظ کنند.

موج نفع موقتي

يک نفع رقابتي با يک فرآيند «عرضه کالاي جديد در بازار» شروع مي شود که در آن، سازمان يک فرصت را تشخيص مي دهد و منابع را در جهت سرمايه گذاري روي آن بسيج مي کند. در اين فاز، يک شرکت به افرادي نياز دارد که قادرند ورقه هاي خالي کاغذ را با ايده هاي شان پر کنند، افرادي که با آزمودن و از سرگرفتن تجربيات مشکلي ندارند، کساني که احتمالااز آن نوع ساختارهايي که مستلزم مديريت يک سازمان عريض و طويل و پيچيده باشد، خسته شده اند.در فاز بعد، يعني «به توليد رساندن»، ايده کسب وکار به مقياس و مدل سازي راه پيدا مي کند. اين دوره کساني را مي طلبد که بتوانند منابع درست را در زمان مناسب و با کيفيت مناسب جمع آوري و جفت و جور کنند و بر اساس ايده وعده داده شده، توزيع و پخش کنند. سپس، اگر يک شرکت بازرگاني خوش شانس باشد، دوره «بهره برداري» آغاز مي شود که شرکت مذکور در آن منافع و سهام خود را به دست مي آورد و رقيب ها را وادار به عکس العمل مي کند. در اين مرحله، يک شرکت به کساني نياز دارد که در کار «ادغام و تملک»، تصميم گيري مبتني بر تحليل، و بهره وري شايسته هستند. اغلب خود موفقيت در نوآوري بذر رقابت را مي پاشد و نفع را کم مي کند. در نتيجه، شرکت ملزم به «پيکربندي دوباره » آن چيزي است که براي زنده نگه داشتن نفع انجام مي شود. يک شرکت براي اين پيکربندي هاي دوباره، نياز به کساني دارد که از بازانديشي راديکال در خصوص الگوها يا منابع کسب وکار نمي ترسند.در برخي موارد، نفع به کلي از بين مي رود و شرکت را وامي دارد که يک فرآيند «جداسازي» را آغاز کند که در آن، منابع بيرون کشيده شده و به نفع نسل بعد باز تخصيص داده مي شوند. براي مديريت اين فرآيند، به افرادي احتياج داريد که بتوانند منافع شخصي شان را کنار بگذارند، سرسخت و زرنگ باشند و از لحاظ هيجاني بتوانند تصميمات دشوار بگيرند.

بنا به دلايل معقول، شرکت ها با هر درجه اي از بلوغ، به سوي فاز بهره برداري از چرخه زندگي گرايش دارند. اما همان طور که پيشنهاد کردم، اين شرکت ها به مهارت ها و متراژهاي متفاوت و نيز به افرادي براي مديريت وظايف ذاتي در هر مرحله از رشد و توسعه نفع، نياز دارند. اگر افراد در حال آفرينش يک خط منافع رقابتي باشند، اين چالش حتي پيچيده تر مي شود، زيرا آنها نياز دارند فعاليت هاي بسياري را هماهنگ کنند که هر کدام با ديگري ناهماهنگ است.

شرکت Milliken & Company نمونه جذاب سازماني است که ترتيبي داده تا بر نيروهاي رقابتي اي غلبه کند که صنعت را نابود مي کنند. تا 1991 به طور مجازي همه رقباي سنتي اين شرکت از بين رفتند. همه آنها قرباني امواج عظيمي در رقابت جهاني شدند که سرتاسر کسب وکار ساخت منسوجات را به آسيا منتقل کرد. در اين شرکت، افراد به روشني الگوي وارد کردن عرصه هاي جديد و جذاب تري را پي گرفتند که تدريجا الگوهاي منسوخ قديمي تر را کنار مي گذاشت. نهايتا، شرکت اکثر خطوط منسوجات اش را از دور خارج کرد، اما اين کار را به طور ناگهاني انجام نداد. در دهه 1980، اين شرکت به طور تدريجي واحدهاي صنعتي آمريکايي اش را تعطيل کرد و اين روال تا سال 2009 ادامه يافت. (هر تلاشي که در اين راه صورت گرفت، به بهترين نحو ممکن انجام پذيرفت، آن هم به منظور بازتوزيع کارگراني که ممکن بود در اثر اين روال اذيت شوند). در همان زمان، شرکت مذکور در حال سرمايه گذاري در توسعه بين المللي، تکنولوژي هاي جديد و بازارهاي تازه بود؛ از جمله فعاليت شديد در عرصه هايي که شرکت به آنها دسترسي داشت. در نتيجه، شرکتي که در طول دهه 1960 به طور گسترده بر صنعت منسوجات و فرآورده هاي شيميايي و در طول دهه 1990 بر علوم کاربردي و محصولات نسوز متمرکز شده بود، در سال 2000 توانست در عرصه فرآورده هاي خاص و محصولات شيميايي ويژه، به شرکتي پيشگام تبديل شود.

مواجه شدن با حقيقت بي رحم

«يک نفع رقابتي همواره در حال از دست رفتن است». بله، اين يک حقيقت است و در جهاني که استثمار را ارزش گذاري مي کند، افراد پيشگام به ندرت به خاطر گفتن اين حقيقت به مديران اجرايي ارشد پاداش مي گيرند. بهتر است يک نفع موجود را تا حد امکان حفظ کنيد تا زماني که درد آنقدر واضح بشود که ديگر انتخابي در کار نيست. اين همان اتفاقي است که در شرکت هاي IBM، سوني، نوکيا، کُداک و پشتيبان شرکت هاي ديگر رخ داد، که به رغم اخطارهاي اوليه فراوان از طرف کساني که مستقيما با مشتريان سر و کار داشتند، خودشان را به دردسر بزرگي انداختند.

براي رقابت در يک اقتصاد مبتني بر نفع موقتي، بايد خواهان اين باشيد که صادقانه ارزيابي کنيد که آيا نفع هاي کنوني در خطر هستند يا نه. از خودتان بپرسيد کدام يک از اين عبارات درباره شرکت شما درست است:
1) من محصولات يا خدمات شرکت خودم را خريداري نمي کنم.
۲) ما در حال سرمايه گذاري در همان سطوح يا در سطح بالاتر هستيم و نه در حال رسيدن به حاشيه سود بالاتر يا رشد بيشتر.
۳) مشتريان دارند راه هاي ارزان تر يا ساده تري را پيدا مي کنند که «به قدر کافي خوب» باشد.
۴) رقابت دارد از مکان هايي سر بر مي آورد که انتظارش را نداشتيم.
۵) مشتريان ديگر در خصوص آنچه ناگزير از عرضه اش هستيم به شوق نمي آيند.
۶) با اين افرادي که استخدام مي کنيم نبايد انتظار رسيدن به نقطه اوج را داشته باشيم.
۷) بعضي از بهترين افراد تيم ما در حال ترک شرکت مان هستند.
۸) ذخيره انبار شده يا موجودي کالاي ما به طور دائم در حال کم ارزش شدن است.
اگر با چهار يا بيش از چهار مورد از موارد بالاتوافق داريد، اين يک هشدار واضح است که چه بسا در آستانه يک فرسايش قريب الوقوع قرار داريد.

هفت سوءتفاهم خطرناک

اغلب مديران اجرايي در يک محيط پر سرعت کار مي کنند و به خوبي واقفند که نياز دارند شيوه عمل شان را تغيير دهند. با اين حال، اغلب شان، عميقاً فرضياتي را مي پرورانند که مي تواند شرکت ها را به دام يا به دردسر بيندازد. در اينجا نمونه هايي از اين موارد را که بيش از همه ديده ام ذکر مي کنم.

تله اولين بودن. اين باور وجود دارد که اول بودن در بازار و تملک دارايي ها يک موقعيت پشتيباني کننده به وجود مي آورد. در بعضي کسب وکارها- همچون توليد موتور هواپيما يا معدنکاري- اين نکته هنوز صادق است. اما در اغلب صنايع، يک نفع شماره يک چندان دوامي ندارد.

تله برتربودن. تقريبا هيچ تکنولوژي، فرآيند يا محصول مقدماتي اي، به اندازه آنچه طي سال ها آزموده و پرداخت شده، اثرگذار نخواهد بود. به خاطر همين تمايز، بسياري از شرکت ها نياز دارند که در بهسازي عرضه هاي فعلي شان سرمايه گذاري کنند. تا زماني که نوآوري هاي تازه جواب بدهند، وقت درنگ نيست.

تله منابع ضامن. در اغلب شرکت ها، مديران اجرايي که کسب وکارهاي بزرگ و پرسود را پيش مي برند در مسند تصميم گيري قرار دارند. اين افراد انگيزه چنداني براي جابه جايي منابع به داد و ستدهاي مخاطره آميز جديد ندارند. به خاطر مي آورم که داراييِ سهام يک محصول نوکيا به طور قابل توجهي شبيه مدل هاي آي پد امروزي بود؛ با امکان وصل شدن به اينترنت و دسترسي به صفحات وب سايت ها. اما چرا نوکيا هرگز روي اين نوآوري پيشگام سرمايه گذاري نکرد؟ چون تاکيد شرکت روي تلفن هاي بازار انبوه بود نه تکنولوژي ها پيشگام نو.

تله فضاي سفيد. وقتي از مديران اجرايي درباره بزرگ ترين موانع نوآوري مي پرسم، اغلب مي شنوم، «خب، اين چيزها در ميان شکاف هاي ساختار سازماني ما رخ مي دهند.» وقتي فرصت ها با ساختار شرکت هاي بازرگاني جفت وجور نباشند، اين شرکت ها اغلب به جاي آنکه سعي کنند دست به سازماندهي دوباره ساختارشان بزنند، به سادگي از آن فرصت ها صرف نظر مي کنند.

تله ساخت امپراتوري. در بسياري از شرکت ها، هر چه دارايي ها و کارمندان بيشتري را مديريت کنيد، بهتر است. اما همين سيستم يک عمارت بوروکراتيک مبتني بر انباشت پول و دفاع حريصانه از وضع موجود را رواج مي دهد، جلوي آزمونگري و تجربه گرايي، آموزش دوباره و خطرکردن هاي مکرر را مي گيرد، و باعث مي شود کارمنداني که دوست دارند کارهاي نو انجام دهند شرکت را ترک کنند.

تله نوآوري دوره اي. خيلي از شرکت ها سيستمي براي آفرينش يک خط منافع جديد ندارند. نتيجتا، نوآوري در اين شرکت ها يک فرآيند گهگاه، ناپيوسته و پراکنده است که توسط «افراد» شکل مي گيرد. اين سنخ از نوآوري ها، به طور عجيبي براي به جريان درافتادن در چرخه کسب وکار آسيب پذير هستند.

آيا شرکت شما براي اقتصاد «نفع موقت» آماده است؟

استراتژي براي نفع موقت

شرکت هايي که مي خواهند يک دارايي از منافع موقتي به وجود آورند، نياز به تغييرات عمده اي از اين دست دارند:
درباره عرصه ها فکر کنيد، نه صنايع. يکي از ايده هاي مورد توجه در مديريت سنتي اين است که با نگاه به داده ها درباره شرکت هاي بازرگاني مثل شرکت خودتان، مي توانيد استراتژي صحيح را براي سازمان پيدا کنيد. در واقع، يکي از تاثيرگذارترين چارچوب هاي استراتژي، يعني مدل پنج مولفه اي ميشل پورتر فرض مي گيرد که شما عمدتا شرکت را با ديگر شرکت ها در يک صنعت مشابه مقايسه مي کنيد. در شرايط امروز که خطوط صنعت در حال محو شدن است، اين رويکرد مي تواند غافلگيرتان کند. امروزه استراتژي شامل سازماندهي حرکت هاي رقابتي در «عرصه ها»ي مختلف مي شود. يک عرصه، ترکيبي است از بخش مشتري، نوعي از عرضه محصول و مکاني که در آن، محصولات عرضه شده تحويل مشتري مي شوند. اين طور نيست که صنايع امروزه ديگر وابسته نيستند، مساله اين است که تحليل در سطح صنعتي، ديگر تصوير کاملي به دست نمي دهد. در واقع، خود انگاره يک نفع رقابتي موقت، برخلاف آنچه تعاريف قراردادي مطرح مي کنند چندان ربطي به درآوردن پول بيشتر از همتاهاي صنعتي شما ندارد، بلکه بيشتر درباره پاسخ دهي به مشتريان گوناگون در يک مکان مفروض است.

موضوعات گسترده اي برقرار کنيد و بعد اجازه دهيد که مردم محک بزنند. جابه جايي به سمت تمرکز بر عرصه ها يعني اينکه ديگر نمي توانيد شيوه خود نسبت با يک نفع را، همراه با ارتشي از کارمندان تازه کار و مشاوران فني تحليل کنيد. يقينا استراتژيست هاي امروزي داده ها را بررسي مي کنند، اما آنها همچنين از شناخت الگوهاي پيشرفته، مشاهدات مستقيم و تفسيرعلائم خفيف در محيط، براي برقراري موضوعات گسترده استفاده مي کنند. آنها بر اساس چنين موضوعاتي مردم را براي امتحان کردن رويکردها و الگوهاي کسب وکار متفاوت، آزاد مي گذارند.

معيارهايي اتخاذ کنيد که حامي رشد کارفرمايان هستند. وقتي منافع در آمد و رفت هستند، متراژهاي قراردادي و مرسوم اکيدا مي توانند با تحميل قواعد تصميم گيري، نوآوري ها را نابود کنند. شرکت ها مي توانند از منطق «گزينه هاي واقعي» براي ارزشيابي حرکت هاي جديد خود بهره ببرند. يک گزينه واقعي، يک سرمايه گذاري کوچک است که حق يک تعهد معنادارتر در آينده را بيان مي کند. گزينه واقعي به سازمان اجازه مي دهد از خلال آزمون و خطا بياموزد، و شيوه هايي را در نظر آورد که درکشان باعث مي شود آزمونگري به فرآيند استراتژيک اصلي بدل شود.

بر تجربه ها و راه حل ها براي رفع مشکلات تمرکز کنيد. در نتيجه موانعي که در برابر داد و ستد وجود دارد (همچون برخي محدوديت هاي دولتي)، خصيصه هاي محصول مي توانند فورا کپي شوند. وقتي يک شرکت نشان مي دهد که تقاضا براي چيزي وجود دارد، رقيب ها سريعا به حرکت مي افتند. آنچه مشتريان مي طلبند را تنها چند شرکت تدارک مي بينند، تجربيات خوب و طراحي شده راه هايي براي رفع مشکلات هستند. متاسفانه، خيلي از شرکت ها نسبت به تجربه مشتري بي توجهند. شرکت هايي که در بهره برداري از نفعِ موقتي ماهر هستند، خودشان را جاي مشتريان شان مي گذارند.

روابط و شبکه هاي قوي بنا کنيد. در بستر نفع موقت، سر و کار داشتن با مردم و شبکه هاي ارتباطي شخصي شان واجد اهميت است. در واقع، شواهد نشان مي دهند که موفق ترين و پيگيرترين مشتريان آن کساني هستند که بيشترين و قوي ترين شبکه هاي ارتباطي را دارند. بسياري از شرکت ها با درک اينکه مناسبات قوي با مشتريان منشا اصلي نفع است، شروع کردند به سرمايه گذاري روي اجتماع ها و شبکه ها، تا به اين وسيله پيوندهاي شان با مشتريان را عميق تر کنند. قطعا شبکه هاي اجتماعي نقش مهمي در بالابردن يا تخريب اعتبار شرکت ها دارند.